Papel de los procesos de conocimiento en la mejora de la metodológia de los procesos de negocio

El objetivo de este Position Paper es abordar la importancia y el papel del conocimiento en la metodología de mejora de procesos de negocio y cuál es su influencia en la mejora continua.

Cuando nos referimos a la gestión de procesos nos estamos enfocándonos en la gestión básica y fundamental de las organizaciones para la obtención de resultados.

Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. De esta definición se desprende una clasificación de procesos que son: gerenciales, apoyo y de negocio.

El presente análisis aborda como el conocimiento se constituye en un factor clave de los procesos de negocio y por consiguiente como este influye en la mejora continua.

Según SEETHAMRAJU (2009) el conocimiento se considera como una parte integrante del proceso de negocio y no algo que se gestionan por separado, así mismo, JUNG (2007) afirma que el conocimiento es creado y utilizado dentro de un proceso de negocio.

Con base en estas afirmativas podemos decir que los procesos de negocio son una forma efectiva de gestionar una organización en cualquier nivel y consecuentemente se constituye en un activo valioso para la organización.

La mejora continua de procesos se ha convertido en un imperativo para algunas organizaciones, estas van desde la reingeniería de procesos, diseño de procesos, rediseño de procesos, mejora de procesos, etc. terminología que varía entre autores.

La mejora de procesos inicia con responder ¿Cómo mejoramos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Quiénes están involucrados?, es decir, la innovación de procesos sigue siendo más un arte que ciencia.

Una metodología –teoría que se pone en práctica con el objetivo de hacer frente a las situaciones del mundo real- propuesta por Harrington –otras metodologías varían en terminología pero tienen una similitud considerable- y que aborda el ¿Cómo? para la mejora continua consiste de 6 fases: organización, documentación, análisis, diseño, implementación y gestión. Estas etapas de son lineales y continuas, en la práctica muchas veces no se ajustan a complejidad de la realidad.

Harrington y otros autores como consultores y académicos han creado una metodología propia, pero dada la situación de los procesos de negocio y sus características únicas, es difícil desarrollar y adaptar una metodología universal que sea aplicable a todo tipo de situaciones y contextos de negocio.

Muchas organizaciones creen que instalando software de apoyo a la gestión como SAP y Oracle está garantizada una mejora continua y no se dan cuenta que tienen que incorporar un enfoque socio-técnico que equilibre las necesidades técnicas –herramientas- del proceso con las necesidades culturales –formación continua, desarrollo ulterior, choques culturales- de la persona ejecutante del proceso.

Hay que tener claro que uno de los principales problemas de las metodologías de procesos es que no reconocen la importancia de los individuos y su activa participación, de allí el fracaso de algunas organizaciones.

El conocimiento –explícito y tácito- como parte integral del proceso de negocio no puede gestionarse por separado, es decir, cualquier mejora implícita o explícitamente trata con procesos de conocimiento.

La participación de los individuos en las iniciativas de mejoras de procesos permite explotar talentos, habilidades, conocimientos del proceso, experiencia, etc. y por consiguiente obtener mejoras de proceso.

Muchas organizaciones ponen énfasis en controlar y coordinar el conocimiento explícito y no toman en consideración que el conocimiento tácito –habilidades, conocimientos del proceso, experiencia, etc.- es uno de los activos más valiosos que poseen.

Una metodología propuesta sobre mejora de procesos propone:

1. Adquisición y transferencia de conocimiento entre los expertos del dominio –personas que realmente ejecutan el proceso- y el analista del proceso –persona encargada de modelar el proceso.

2. Análisis preliminar donde se localice el conocimiento clave y cómo fue su proceso de evolución en el tiempo.

3. Análisis en colaboración con las personas involucradas en el proceso mediante talleres, diálogos, etc. para desarrollar en conjunto una visión de cómo los futuros procesos deberían ser. Este dialogo tiene como objetivo discutir las tareas de los procesos y no la estructura de los mismos y así ganar una comprensión compartida.

4. Ejecución de los procesos como los propuestos en las diferentes metodologías.

Este método de mejora detallado en los tres pasos anteriores ayuda en la adquisición –externalización-, creación, co-creación, transferencia y aplicación del conocimiento explícito y tácito; es decir, ayuda en la construcción de un modelo de procesos consensuado y con identidad debido a que está basado en los conocimientos de los involucrados.

El conocimiento explícito y tácito de los individuos dentro de las organizaciones es fundamental para la construcción de un modelo de procesos integral donde se refleje la identidad y consenso de la organización.

Referências

SEETHAMRAJU, R.; MARJANOVIC, O. Role of process knowledge in business process improvement methodology: a case study. Business Process Management Journal, v. 15, n. 6, p. 920-936, 2009.

JUNG, J.; CHOI, I.; SONG, M. An integration architecture for knowledge management systems and business process management systems. Computers in Industry, n. 58, p. 21-34, 2007.

Tags: Gestión del Conocimiento, proceso de conocimiento, procesos